一个联想人眼中的国际化：文化差异导致决策难

2006年刚刚从联想上海分公司调往北京总部不久后，项远获得联想美国总部首席市场长（CMO）特别助理的任职机会。这是新联想传承原IBM的企业制度，给年轻人提供的一个锻炼机会，每天跟在高管身边观察他们如何做事。成都网页制作公司

“每一位高管都设有特别助理，这个职位是短暂的，不是长久的，主要是锻炼新人，时间为一年。当时公司选择我们的标准是首先对联想熟悉，英文较好，在不同环境中可以克服文化差异。”现担任联想全球中小企业笔记本产品运营总监的项远说。

而当项远收拾好行李飞往美国时，大洋彼岸等待她的是一个“下马威”。

项远回忆，因为一件东西在转机后没有放进行李箱托运，在美国肯尼迪机场被扣住。当时用自己的英语怎么“掰扯”，对方也听不懂。这让项远心头一紧，语言都成问题，下一步如何做好自己的工作呢？

英语不灵光可以学，更难跨过的门槛是中西方文化差异。跟在CMO身后，每当CMO进门时，项远总是很自然地为CMO开门，这种习惯性的动作，在中国公司员工看来很正常，但在联想美国公司，老美CMO对她说：“不需要为我开门，你是女士，应该我为你开门。”

项远说，一开始，在海外市场，联想对全球各地的文化都不了解，这导致开始时决策相当难。

“比如我们要做阿联酋市场，如何做呢，一开始对这些市场完全不了解，而且作为后来者，开始阶段可能会亏钱，每一步都需要投入，都需要不断去沟通摸索，为此导致每前进一步都异常艰难。进不进一个市场决策一年，这个业务如何做？”项远说，当时很多人都觉得未来比较困惑，看不到清晰的战略。

“看不到清晰的战略”，这类感慨发出时，适逢联想前任CEO阿梅里奥主政。

正是在阿梅里奥主政时期，2006年8月，联想集团宣布供应链管理的高级副总裁刘军离职，参加为期一年的高级人才深造。刘军的上述动向，在业界引起了很大的震动。要知道，刘军进入联想三年就坐上了负责技术的副总裁之位。（编注：一年后，刘军复出掌管联想的消费业务。）