酷6裁员：资本还能更冷酷些吗

酷6裁员：资本还能更冷酷些吗？

预言果然很快便被证实了。

2011年3月，在酷6创始人李善友选择离开之后，本刊曾预测：人才问题，将考验盛大的管理能力（详见2011年4月刊）。然而令人震惊的是，短短的两个月之后，盛大与酷6之间，关于“人才”有了一场更惨烈的纷争。

究竟是“暴力裁员”还是“无中生有”，已经不再重要，重要的是这是一次已经被证明了的失败。

究竟是陈天桥（专栏）家族式管理方式的失败，还是文化整合的滑铁卢，同样也已不再重要，重要的是这样的失败对中国企业意味着什么。

我们无意去指责盛大的整合手段如何“拙劣”——作为一家上市公司，盛大需要也必须对投资者、对市场承担自己的盈利责任，“嗜血”本是资本的本色而已。

我们也无意去悲悯李善友的离去与酷6创业团队的“被裁员”——这本来就是市场化企业在发展中不可避免的一种生存方式。

但我们却需要厘清：是否在中国企业向资本市场进军、向大企业发展的过程中，一定要经历这样残酷的阶段？有没有一种方式，能够让企业与员工之间实现双赢？是否存在一种捷径，可以让这一类裁员变得不那么“痛苦”？

（纪 亮）

事件篇：

究竟是什么使酷6与盛大置于今天的尴尬境地？原本被寄予厚望的收购，缘何变成了闹剧？盛大与酷6的整合之殇，是从哪里开始的？

寻找“血案”真凶

文 / 本刊记者 诸葛晓岚

这是一起近年来少见的、被业内称之为“血洗”的暴力裁员事件；

这使得这家闻名世界的科技公司又一次面临关于“用人”问题的质疑；

这直接导致了企业近5000万美元的市值蒸发、股价下跌四成的市场惨剧……

“他们已经丧心病狂。”5月19日，已经被盛大免职的酷6网副总裁郝志中，微博转发“酷6网上海办公室发生打手打人事件”，并如此谴责，才使这一“血案”曝光于公众视线之中。

5月18日晚，酷6传媒突然宣布公司计划重组销售部，将广告销售外包给第三方广告公司，以精简运作、管理成本。为此，公司将裁员20%，主要集中在销售部门，190多名销售人员中有150名被勒令离职。消息一出，引发了员工强烈的不满，酷6副总裁郝志中和曾兴晔选择拒绝执行，随即也被免去职务。但事情并没有至此结束，19日凌晨，部分上海分公司员工与前来宣布裁员的负责人发生肢体冲突，该视频随即被酷6员工上传到网络，引发外界关注。

酷6与盛大，联姻于2009年，曾一度被认为是盛大娱乐帝国版图的重要组成部分。2010年6月，酷6更是借壳盛大子公司华友世纪于纳斯达克上市，拉开了新一轮的中国概念股登陆纳斯达克的序幕。

然而谁又能想到，短短的一年时间内，先是酷6网创始人李善友大喊“撒尿去也”黯然离职。紧接着又曝出了暴力裁员的丑闻。究竟是什么使酷6与盛大置于今天的尴尬境地？本来充满希望的收购，缘何变成了闹剧？盛大与酷6的整合之殇，是从哪里开始的？

“创新”之举惹事端

对于任何一家企业，裁员，本是再经常不过的事情，但纵观陈天桥此次操刀的酷6裁员举动，无数的创新无一例外地转化为败笔。

短信通知：酷6裁员消息传出后，酷6多名员工在微博上发布消息表示不满，副总裁郝志中和曾兴晔亦通过微博表示拒绝执行裁员。当日下午，郝志中和曾兴晔被免去酷6副总裁职务，同时盛大任命陈昊为酷6网副总裁，主管销售业务。同时，在公司下达的最后通牒过去一个小时之后，所有被裁员工均收到了来自酷6解除劳动合同关系的短信通知。被裁员者通过短信和微博来知道自己被裁，此举应该是盛大首创。

“三无”行动：无政府劳动部门报备、无事先通知、无善后预案，在抛出了“N+1”工资补偿方案之后，盛大便开始了毫不留情的“扫地出门运动”。按照相关法律规定，盛大此次大规模裁员，需要提前30天向相关劳动部门报备。并且应当也必须准备多套应急措施应对突发情况。倘若盛大有此准备，也就不会出现被认定裁员不合法、员工抵制的内外交困局面。

未雨绸缪：在尚未有任何动作之前，盛大已经寻找好销售团队的下家——广告销售外包给第三方广告公司。此举对于业绩已颇有起色的原酷6销售团队的伤害显而易见——对于工程师文化主导的酷6团队，此举无疑是很没有“面子”的事情。

损招不断的盛大终于没能得偿所愿，社保局的一纸裁员不合法的通知让自己陷入了骑虎难下的尴尬境地。

但即便盛大顺利实现了裁员，酷6能有一个美好的明天吗？这些失败的“创新”，不过是盛大不擅用裁员之术的表象，而真正导致裁员的“黑手”，显然隐藏在更深处。

揠苗助长谁之罪？

在中国互联网视频行业中，酷6虽然借盛大的东风，成为最早登陆纳斯达克的企业，但其市场占有率、用户数量以及产品质量，被公认为只能位于行业的二流位置。虽然盛大入主之后，为企业带来了足够的现金补血，但经营管理却一直不见起色，市值最高时都没能达到后来者优酷的1/30。

这也就不难理解，陈天桥一定要拿酷6销售团队开刀的原因了：效益至上、效率至上、利润至上的上市公司，定然无法容忍企业如此缓慢的增长速度。

“这是标准的揠苗助长。”著名人力资源专家、腾驹达猎头公司董事长景素奇，向《中外管理》解释道。企业并购后，整合裁员是不可避免的，但这时的整合裁员，却已经变成了资本主导。

正所谓冲冠一怒为效益，企业上市之后，来自投资者的压力势必要求企业将资产增值与高效暴利放在第一位，正是因为对酷6持续亏损以及销售不力的不满，才导致了此次“暴力裁员事件”的出现。

陈天桥为酷6“量身定制”的全新发展方向，对于这家企业的成长无异于揠苗助长。资本变局，已经成为酷6这一类创业企业发展中的最大风险之一。

在中国，酷6的“悲剧”正被无限复制。无数前途光明的中国企业正面临着资本“膨大剂”带来的隐忧。最好的注释就是近八成创业板上市公司业绩增速放缓。创业板作为快公司、创业公司的集中营，其参与者的特色是营销能力极强，属于营销导向型文化。上市后，资金一下子超出想像的富裕，业务快速膨胀，管理却依旧低能无效。但为了实现快速获利、赢得投资者信任，又必须按照资本要求，在投资—扩张—再投资的怪圈中挣扎。