王汉华：亚马逊在中国前进的幕后推手

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如果说亚马逊是一只巨象，那么王汉华就是推动这只巨象在中国前进的幕后推手。

和事佬

“有时，我就像个“和事佬”，因为要权衡管理层和总部的意见。”

亚马逊发布的财年数据让亚马逊中国的掌门人王汉华既欣喜又焦虑。欣喜的是看到亚马逊这只巨象正在不断壮大，焦虑的是如何让这只巨象在中国起舞。

7月27日，亚马逊发布2011财年第二季度财报，当季营收增长51%至99.1亿美元，净利润为1.91亿美元。随即，亚马逊盘后股价大涨6.29%达227.65美元，市值突破1000亿美元。在同一个月份，亚马逊在中国宣布正式开放第三方卖家平台，并同时推出“我要开店”和“卓越亚马逊物流服务”。

自收购卓越以来，亚马逊在中国的发展一直不温不火。但是，能够在中国电子商务血脉喷张的今天，让卓越亚马逊产品品类从6万种递增到现在的260万种，王汉华充分展示了他“指挥家”的天分。

在王汉华看来，开放第三方平台是亚马逊在中国迈出的重要一步。尽管比起竞争对手当当、京东商城，亚马逊在中国的第三方平台开放得晚了一些，但是凭借其强大的技术和物流优势，这个第三方平台的开放巧妙地建立了它与商家乃至消费者三方互利的“连环”。

“三方利益共赢的脚下是带着轮子的，凭借我们“大而全”的平台加上及时到位的物流，亚马逊将在中国创造快速流通的奇迹。”王汉华还为上述“连环”的模式起了一个很好听的名字“飞轮效应”。

当亚马逊凭借云计算、Kindle创造出千亿市值的时候，国人对亚马逊的认识似乎还停留在“电子商务”阶段。王汉华的顾虑在于如何去改变这一现状。

“如果在跳一支慢舞的时候抢了节奏，你一定会踩乱步点。”王汉华一语道破亚马逊在中国发展的玄机。如今，想要做到和亚马逊在欧美业务的同步，王汉华最大的挑战在于既要掌控好亚马逊在中国发展的节奏，又要在适当的时候掀起这首曲目的高潮。

换位

“要站在生产商的角度思考一个零售商应该做什么、怎么做。”

出色的协调技艺

“和事佬”的小建议与大智慧

“亚马逊在中国既要继承总部精神，又要做好本土化。”这是王汉华上任之初，总部为其订立的“军令状”。其实，这是一个矛盾的任务，在考验决策者执行力的同时，也在考验其协调能力。

一边是亚马逊总部提出对卓越“再造”，一边是卓越原管理层的抱怨。“每次开会都像是一场战争，战争的焦点在于亚马逊对卓越的变革。”王汉华表示，其实大家都希望亚马逊好，只是在观点上出现了偏差，总部的意思是把亚马逊电子商务“大而全”的一面通过卓越展示出来，而卓越是以“小而精”起家的，所以他们更认同“小而精”的模式。

王汉华时刻都绷紧着神经，他清楚如果处理不好这个矛盾，可能会让亚马逊在中国的发展遭遇更大的阻力。“那段时间，每天我都在做两件事情：一件事是向总部反映中国市场的情况，以及劝谏总部“大而全”的推进需要一个过程，希望能给我足够的时间；另一件事就是和下属单独沟通，让他们觉得尝试“大而全”的模式未必是坏事。”

虽然王汉华在接手卓越亚马逊之前并没有从事互联网工作的经验，但他是个不折不扣的电子商务拥趸。早年他和大多数互联网人士一样学习并熟悉了著名的《长尾理论》，“长尾理论”的核心是颠覆帕累托二八定律：其作者Chris Anderson认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些热卖品所占据的市场份额匹敌甚至更大。”

王汉华认为这个观点非常适合劝导管理层放弃“小而精”的想法。“我告诉他们，卓越之前践行的少品种、大批量模式，是无法发掘“长尾”价值的。“长尾理论”告诉我们增加品种和规模带来的一定是1+1》2的效应。”在王汉华的努力下，起初坚守“小而精”理论的高层们开始动摇了尝试一下似乎也未尝不可？

不过，美国总部希望看到卓越亚马逊对亚马逊的复制是一蹴而就的。“那个时候自己就像个“和事佬”，因为你要权衡管理层和总部的意见，偏激地支持任何一方都会对卓越亚马逊不利。”因此，他主动建议每周和总部进行一次例会，会上他向总部汇报中国的国情和消费者心理，希望总部能给充足的时间让他实践。

“当时，一个月就要往返西雅图三次，有时候见面沟通更为重要。”这是王汉华的经验。

王汉华最终为卓越亚马逊争取到了“过渡”的时间，从最初试水数码产品，卓越与亚马逊经历了两年多的磨合，这项业务终于做到了和此前卓越在图书音像领域相同的成绩。2007年，卓越亚马逊全面进入了“百货化”发展，此时已经将亚马逊的风格彻底带到了中国。

“亚马逊是一个值得让人们尊敬的公司，能够将它的文化传递到中国的企业是一种荣幸。”王汉华表示，亚马逊在中国的发展虽然比它在总部和欧洲国家慢，但它确实经历了一个非常成功的融合过程。

今天，你在卓越亚马逊的办公室会看到这样的情景：用英语作为日常沟通用语，每周和亚马逊美国总部电话会议沟通，定期组织管理层去西雅图……在王汉华的带领下，亚马逊的这支中国团队逐渐彰显出一种“亚马逊范儿”。

倾听

“必须到一线倾听消费者的声音，这样才不至于让我们闭门造车。”

善于掌控节奏

从“百货”进店到商铺入驻

“愿意花80元买书的人，会不会愿意花1000多元买部手机？”从摩托罗拉到卓越亚马逊，王汉华最大的角色变化就是从产品生产商变成了产品零售商，“生产商一定很清楚地知道需要什么样的零售商，但是零售商不一定能揣摩到生产商的意图。我会站在生产商的角度思考一个零售商应该做什么、怎么做。”

初到卓越亚马逊的王汉华，早已深谙电子商务的特殊性，当时的电子商务都是从“小而精”的业务开始发展起来的，以卓越为例，在被亚马逊收购前它只做图书、音像制品。而亚马逊作为电子商务的领军者，其产品种类之多早已超越了全球最大的零售商沃尔玛。